# 采购策略产品分析——西门子案例 #
英国专家马丁·克利斯多夫说：“市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”
一语见地，世界不少知名的跨国公司已经开始采用供应链管理，比如西门子。
全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节约采购成本的关键，西门子移动公司的采购系统是西门子公司整个全球采购网的一部分。西门子公司是一家有150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的公司，仅仅西门子信息与移动通信（以下简称西门子移动公司）一家公司的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，如何与他们协同作战？如何做到“精益采购”？如何从采购环节中节省成本？这一切均得益于西门子的精益供应链。
作为全球领先的电子和电气工程公司，西门子采购运营与策略在全球采购市场扮演着举足轻重的角色。现在就让我们来看看西门子是如何制定采购策略，成熟企业管理模式的标杆又是如何树立的？
成立供应链管理团队 负责全球采购事宜
1．西门子将所需的供应商的产品分为以下四类：①高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器（cpu）的冷却器、定制的用户门阵列（gate array：一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列）。②用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器（ics）、稀有金属、镀锌的锡片。③高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器。④低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。
2．西门子与供应商关系的性质和密切性程度由这四种分类来决定。
第一，技术合作型。针对高科技含量的高价值产品供应商，西门子采取技术合作型战略。其特点是：与供应商保持紧密关系，包括pg电子娱乐官方网站的技术支持和共同负担研发经费；长期合同；共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；通过电子数据交换（edi）和电子邮件实现通信最优化的信息交流；在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。
第二，优化市场潜力型。对于本公司用量很大的标准化产品，西门子采取以下形式：全球寻找供应源；开发一个采购的国际信息系统；在全世界寻求相应的合格供应商；列入第二位的资源政策；安排接受过国际化培训的最有经验、最称职的采购人员承担采购。
第三，有效经营型。对于高技术含量的低价值产品，公司希望能通过以下几点保证该部分产品供应链采购环节的有效运作：严格的质量审查和专用的仓储设施；保有存货和编制建有预警系统的安全库存计划：战略性存货（保险存货）：在供应商处寄售存货；特别强调与供应商保持良好的关系。
第四，保证供应型。对于低价值的标准化产品采购来说，采购战略的目的是实现供应的稳定和可靠性。其特点是：通过电子信息系统减少采购加工成本；向那些接管常规物流工作（如仓储、编制必备需量的计划、报告等工作）的经销商或供应商外购产品；增加对数据处理和自动订单设置系统的运用：准时制生产；努力减少供应商和条款的数目。
3．除了产品特点以外，西门子还依据以下两个方面对供应商进行分类和评估。
①供应风险：这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商依赖程度的标准，即考虑“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？”对一个特定供应商的供应风险的衡量标准所包括因素有：a．供应商有多大程度的非标准性；b．如果我们更换供应商，需要花费哪些成本c．如果我们自行生产该部件，困难程度有多大d．该部件的供应源的缺乏程度有多大。
②获利能力影响或采购价值：影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。
在第四中分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共80家经销商中遴选出的3家。经过协商，经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、向西门子报告存货和用货量。
采购链大瘦身 从分散走向集中
西门子集团制定了供应链管理“60—25—20”战略。具体为：
60—2010年底之前全部采购的60%实行统一采购，剩下的各产业部门仍有采购权利，但集团内部因此形成了集约化供应链管理网络，各采购部门相互协作。
25—新兴市场的采购比例要从20%提高到25%。供应商数量要减少20%。
20—2009年开始，西门子实行供应链瘦身计划，消减了20%的供应商，即74000家企业，据麦肯锡咨询公司估计，实行供应链管理后西门子采购成本至少降低了5%。
